La gestione delle resistenze nei processi di cambiamento

Secondo uno studio condotto in Italia da Assochange nel 2023, soltanto il 30% dei progetti di cambiamento intrapresi dalle aziende intervistate negli ultimi anni aveva restituito i risultati desiderati. Il dato relativo all’insuccesso dei processi di cambiamento nelle aziende non stupisce. Più di vent’anni fa IBM condusse una ricerca analoga giungendo a risultati non molto diversi da questi. Il principale motivo di insuccesso individuato da IBM, all’epoca della ricerca, venne individuato nella difficoltà di modificare il quadro mentale e le attitudini, responsabile dei fallimenti secondo il 58% dei manager intervistati.

 Assochange, vent’anni dopo, giunge alla stessa conclusione: il problema principale sembra essere il coinvolgimento delle persone ; il disaffezionamento verso l’organizzazione porta a una mancanza di interesse nei nuovi progetti di trasformazione. Nonostante queste evidenze, la maggior parte delle aziende sembra essere più attenta alla validità della strategia oggetto del cambiamento piuttosto che al modo in cui la strategia stessa possa essere accettata dall’intera organizzazione. I fatti dimostrano, invece, come la maggior parte degli insuccessi non dipenda dalla strategia scelta, ma dal rifiuto di applicarla da parte delle persone coinvolte nel processo di cambiamento.

In psicologia, la resistenza al cambiamento viene considerata parte integrante del processo di sopravvivenza delle persone. E’ più sicuro, per l’essere umano, preferire ciò che conosce, piuttosto che avventurarsi verso il nuovo, che potrebbe rivelarsi dannoso. L’opposizione al cambiamento è un atteggiamento per lo più inconscio: in sostanza, le persone resistono per difendersi dal pericolo. 

A tutto ciò si aggiunge ciò che Daniel Kahneman chiama “l’avversione alla perdita”, ovvero la tendenza che l’essere umano ha di attribuire alla perdita di una determinata risorsa un peso maggiore rispetto all’ottenimento della risorsa stessa, nella misura del doppio. In sostanza dobbiamo vincere almeno 200€ per colmare il dolore provato dalla perdita di 100€. Questo giustifica ulteriormente l’avversione al cambiamento: l’opportunità offerta dal cambiamento dovrebbe essere almeno doppia rispetto a quanto lasciamo andare, per giustificare l’accettazione. Ma l’eventuale vantaggio di un cambiamento è incerto, mentre ciò che lasciamo è certo. Tutto sembrerebbe giustificare l’immobilismo.

Quindi? Ci arrendiamo? Certo che no. Dobbiamo però imparare a gestire le resistenze al cambiamento dando a questo aspetto la giusta importanza. Dobbiamo anche comprendere che le resistenze al cambiamento sono una reazione naturale e spontanea, e quindi le persone che resistono sono “normali” e devono essere trattate come tali. Ecco di seguito alcuni spunti che ci possono aiutare.

• Secondo l’approccio “costruttivista”, spesso preso a riferimento nelle attività di change management, non esiste una realtà oggettiva, ma una molteplicità di realtà soggettive. In altri termini, ciò che a noi appare in un modo, ad un'altra persona potrebbe apparire in un modo completamente diverso. Il diverso punto di vista dipende dalle esperienze personali che ogni individuo ha vissuto e dalla sua interpretazione delle stesse. Si parla pertanto di “percezione” della realtà o degli effetti che una certa scelta potrà portare. Comprendere il punto di vista delle persone alle quali ci rivogliamo è il primo importantissimo passo che dobbiamo fare in un’ottica di accettazione del cambiamento.
• E’ importante comprendere che, nei processi di cambiamento, i soggetti coinvolti reagiscono in relazione ad elementi razionali, ma anche emotivi
• L’atteggiamento di fronte ad una proposta di cambiamento dipende in larga parte dalla “percezione” che le persone hanno relativamente a:
       - Quanto il cambiamento possa essere evitabile o inevitabile
       - Quanto gli effetti del cambiamento potranno essere positivi o negativi sull’attività delle
         persone stesse

Ricordiamo che l’evitabilità o meno del cambiamento, e gli effetti dello stesso sulle persone, sono “soggettivi”. Un processo di cambiamento potrebbe essere per noi assolutamente inevitabile ed avere degli effetti molto positivi, mentre un altro soggetto in una posizione diversa dalla nostra o con un’esperienza personale diversa dalla nostra, potrebbe averne una percezione completamente diversa.

• Se il cambiamento viene percepito come “evitabile” e le sue conseguenze vengono percepite come “negative”, il livello di resistenza è massimo
• Tanto più il nuovo processo avrà bisogno di competenze e risorse diverse da quelle fin qui utilizzate, tanto più alto sarà il livello di resistenza da parte dei soggetti coinvolti

Il processo di comunicazione del cambiamento dovrà quindi tenere conto di questi aspetti. Una guida interessante ed efficace ci viene proposta da un modello di change management sviluppato negli anni 90: il modello di Knoster.

Il modello di Knoster ci propone 5 aree da sviluppare quando comunichiamo un processo di cambiamento:

Vision
Spieghiamo ai nostri collaboratori perché è necessario cambiare. Non limitiamoci ad indicare la strada, ma spieghiamo perché quella è la migliore strada da percorrere. Utilizziamo dati esterni, fonti autorevoli, ricerche di mercato, studi sulla concorrenza. Le persone coinvolte devono percepire che il cambiamento è inevitabile.

Skills 
Di quali competenze avranno bisogno i nostri collaboratori per affrontare il cambiamento? Che cosa, tra ciò che sanno fare molto bene oggi, non ci sarà più bisogno? Comunichiamo apertamente queste esigenze e offriamo a tutti un programma di formazione chiaro e certo che li rassicuri sul loro futuro. Uno dei principali motivi di resistenza è rappresentato dal senso di inadeguatezza di fronte ad una nuova sfida. Sapere che l’azienda lo sa, e che ha predisposto un piano, è di per sé rassicurante.

Resourses 
Individuiamo subito quali sono le risorse di cui la nostra organizzazione avrà bisogno per affrontare la nuova sfida. Ci serve un nuovo sistema informatico? Dovremo assumere nuove professionalità? Anche in questo caso comunichiamo apertamente con i nostri collaboratori condividendo con loro il programma di adeguamento delle risorse, offrendo anche un orizzonte temporale (cosa faremo, ed entro quando). Incentives: ogni essere umano ha bisogno di incentivi per muoversi. Perché dovrei fare quello che mi viene chiesto? Perché non posso starmene tranquillo dov’ero? Incentivi non significa solo denaro: crescere dal punto di vista professionale, imparare cose nuove, fare esperienze stimolanti, vedere la propria organizzazione rafforzarsi, sentirsi adeguato con i tempi che cambiano e così via. Sono molti i motivi che possono spingere una persona ad abbracciare un nuovo progetto. Spetta al responsabile delle persone individuare quali possono essere queste leve, e farlo per ognuno dei propri collaboratori. E spetta sempre a lui trovare il modo di comunicare con ognuno dei propri collaboratori, tenendo conto delle diverse personalità, per metterli nella condizione di percepire il vantaggio del cambiamento.

Action Plan 
Offriamo ai nostri collaboratori un piano di azione dettagliato nei contenuti e nei tempi. Costruiamolo in modo da poterlo anche modificare. Probabilmente non saremo in grado di prevedere completamente tutti gli effetti del cambiamento. Impariamo a comprenderli e a utilizzarli per modificare il piano di azione in modo da renderlo sempre attuale. Comunichiamo i cambiamenti e argomentiamoli. Facciamo in modo che tutti si sentano sempre informati e coinvolti nel progetto. Come possiamo vedere dallo schema qui sotto, che rappresenta proprio il modello di Knoster, solo quando prestiamo attenzione a ciascuna di queste aree otteniamo il cambiamento. Quando invece trascuriamo una o più di queste aree (quelle in grigio scuro), otteniamo qualcosa di completamente diverso. 

Comunicare correttamente il progetto di cambiamento è il primo importantissimo passo per raggiungere il successo. Non basta avere una buona strategia per essere vincenti. Bisogna avere la capacità di trascinare le persone nel nuovo progetto. Solamente se tutti si sentiranno parte del progetto, avranno capito le ragioni del cambiamento e si sentiranno rassicurati dalla visione dell’imprenditore o del manager, allora il cambiamento produrrà gi effetti desiderati e l’organizzazione imparerà che cambiare non è pericoloso: è l’arma più potente di crescita di ogni organizzazione.